- Informatica e telecomunicazioni. Insegna Organizzazione

e gestione delle risorse umane all’Università

statale di Pavia ed è vicepresidente di Aidp, Associazione

italiana per la direzione del personale.

L’importanza

nell’economia

di oggi

Un ruolo sempre più sotto i riflettori all’interno delle organizzazioni.

Fisionomia ed evoluzione di una figura professionale

frequente soprattutto nelle piccole e medie imprese.

In occasione della nascita di Cibiesse parliamo di ruolo

e formazione del middle management con Paolo Iacci, vicepresidente

di Pride e di Aidp

delle grandi aziende e l’improrogabile necessità

di competenze manageriali nella piccola

e media azienda italiana portano a un ruolo di maggiore

responsabilità dei quadri direttivi. Abbiamo

posto a Paolo Iacci alcune domande sull’evoluzione

e la crescente importanza di questa figura professionale.

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Partiamo da un dato quantitativo. Il rapporto Censis

del 2006 ci dice che nell’ultimo anno i quadri

sono aumentati dell’8,5%, mentre i dirigenti sono

diminuiti del 14,1%, attestandosi i primi a quota

461.000 e i secondi a 1.206.000, su una forza lavoro

di 24 milioni 451mila unità. La centralità dei

quadri, quindi, è già nei numeri: da soli, costituiscono

circa il 5% della popolazione attiva e sono

in costante crescita. A conferma di ciò va notato

un ulteriore elemento: i dirigenti in Italia sono

concentrati al Nord e nelle imprese medie e grandi.

Se ne deduce che al Centro e al Sud e nelle piccole

e medie imprese, in mancanza della figura del

dirigente, il vero alter ego dell’imprenditore è proprio

il quadro. Peraltro, al Nord e nelle medie e

grandi imprese il numero dei quadri è comunque

in crescita, anche se con percentuali meno importanti.

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Ritengo sia riconducibile a due fattori. Innanzitutto

la ripresa economica si sta dispiegando con

alcune caratteristiche via via crescenti: forte perturbabilità

dei mercati, accentuata innovazione di

prodotto e servizi collegati, orizzonte di periodo

sempre più breve, margini sempre più ridotti, globalizzazione

di mercati, materie prime e forza lavoro.

Davanti a queste innovazioni, il tessuto imprenditoriale

italiano, fatto di piccole e medie imprese,

è in difficoltà e quindi richiede sempre più

competenza e flessibilità a prezzi contenuti. Il

middle management si sostituisce al livello dirigente

non solo quindi per un mero risparmio da

parte del sistema imprenditoriale, ma anche per

motivi di ordine oggettivo. In secondo luogo, le

caratteristiche dei mercati richiedono competenze

in continuo aggiornamento e una professionalizzazione

del middle management sempre più accentuata:

i quadri aumentano non solo a scapito

dei dirigenti, come abbiamo appena visto, ma anche

a scapito degli impiegati che, infatti, nello

stesso anno, crescono solo del 2,9%, attestandosi

a quota 6.723.000. Si tratta di un numero assai

modesto rispetto ai quadri, se si pensa che

vent’anni fa il rapporto tra quadro e impiegato era

di circa dieci volte inferiore.

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In questi ultimi tre decenni abbiamo assistito

all’obsolescenza dei modelli organizzativi centrati

sulla specializzazione funzionale, la stabilità del posto

di lavoro, la chiara definizione delle posizioni,

la pianificazione di lungo periodo, la centralizzazione

del controllo, della gestione delle informazioni

e dei conseguenti processi discrezionali. Le

organizzazioni si potevano consentire un approccio

di dominanza nei confronti dei due mercati di

riferimento, quello dei consumatori e quello del lavoro.

Di entrambi i mercati si potevano prevedere

bisogni, necessità e sviluppi. Si era inoltre in grado

di offrire prodotti e servizi in grado di soddisfarli.

I protagonisti tendevano a modellare i comportamenti

d’acquisto in stretta relazione con gli stimoli

offerti dal sistema delle imprese.

Oggi i rapporti di forza si sono ribaltati: sono i bisogni

dei mercati la variabile indipendente e i modelli

organizzativi quella dipendente. Per il capo intermedio

questo significa incertezza sia sul mercato

del lavoro sia all’interno della gerarchia aziendale.

Infatti, l’impresa si concepisce sempre più come

un sistema di flussi d’attività che generano valore

coinvolgendo clienti, fornitori e altri partner

attraverso relazioni stabili di scambio, collaborazione

e servizio. Tutto ciò determina una minore

"leggibilità" dell’organizzazione e quindi una maggiore

difficoltà da parte dei capi intermedi a percepire

in maniera univoca e stabile la propria posizione

organizzativa.

Le aziende, inoltre, stanno rinunciando a fare "tutto

in casa". La scelta di concentrarsi sul core business

e di potersi riorientare velocemente sul mercato

stanno determinando l’abbandono di un modello

autocentrato a favore di un modello a rete, dove

sempre più vengono esternalizzate tutte le attività

non core. Nelle imprese sta quindi lentamente sfumando

la pregnanza del rapporto gerarchico-funzionale,

poiché questo sempre più rischia di comportare

rigidità non più accettabili. Perciò le aziende

stanno procedendo verso un certo decentramento

delle decisioni, una maggiore diffusione della comunicazione,

l’arricchimento delle competenze professionali

e un orientamento dei sistemi di ricompensa

che passa dalle posizioni ai risultati.

L’attenuazione del peso della linea gerarchica ha

determinato uno stimolo a una più decisa integrazione

orizzontale tra le funzioni. L’effetto di questi

mutamenti sul capo intermedio è stato duplice: da

un lato ha perso prestigio e potere gerarchico, dall’altro

lato vi è stato, in genere, un allargamento

orizzontale della sua area di responsabilità.

Il capo intermedio, da questo punto di vista, è oggi

l’emblema di una distonia più generale che sta

attraversando tutto il mondo del lavoro.

In questo, quindi, la carriera non consiste solo

nell’avanzamento gerarchico e verticale: il quadro

intermedio matura un complesso di competenze

che lo rendono maggiormente capace nel far convergere

le proprie necessità e aspirazioni con quelle

del mercato del lavoro. L’organizzazione non garantisce

più di essere in grado di occuparsi pienamente

della crescita del singolo, sapendone riconoscere

ed esaltare le qualità personali. Il patto che

storicamente ha legato gli individui all’impresa

non regge alle turbolenze del mercato. L’organizzazione

da sola non costituisce più una difesa in

grado di proteggere da tutte le vicissitudini della

vita professionale. Le cosiddette "culture aziendali

forti" tendono a mostrare tutti i loro limiti. Le

imprese lasciano a casa anzitempo le persone, non

riescono ad essere sempre eque, i vertici sono più

di prima facilmente sconfessati. La relazione che

legava per lungo tempo organizzazione e individuo,

dove il singolo dava fedeltà e delegava la propria

crescita, si sta modificando in una mera transazione

di più breve periodo dove si scambia retribuzione

e prestazione erogata. Di pianificazione

delle carriere si parla sempre meno, i career plan

hanno obiettivi di breve periodo, le tavole di rimpiazzo

si scontrano con organigrammi troppo mutevoli.

La carriera diventa così "proteiforme": il

processo è gestito sempre più dal singolo e sempre

meno dall’organizzazione d’appartenenza. La

persona sceglie il proprio percorso per soddisfare

al meglio le inclinazioni personali, cercando di perseguire

un benessere che è sia sociale, oggettivo,

sia personale, soggettivo. Si tratta di una piccola

rivoluzione copernicana rispetto al tradizionale

modo d’intendere la carriera ma, più in generale,

di percepire il rapporto tra il singolo e la propria

organizzazione.

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Il quadro intermedio sarà sempre più contraddistinto

da una marcata poliedricità: già oggi, talvolta,

il responsabile è tale solo in forma transitoria e

in ogni modo l’accento del suo ruolo è spostato sul

possesso di competenze particolarmente critiche,

mentre in altri casi è al contrario un gestore puro

di risorse umane o tecniche o, ancora, finanziarie.

L’excursus alle sue spalle è assai più variegato che

non dieci o vent’anni fa. In molti casi il modello di

riferimento della sua carriera non è più quello lineare

di una volta, ma è stato più "turbolento", con

vari passaggi, da un’azienda all’altra o addirittura

con esperienze differenti nel proprio passato, come

lavoratore autonomo o in settori differenti. Il

cosiddetto lifelong job, il mestiere di tutta una vita,

inizia ad essere il ricordo di un passato e il suo

posto è preso dal concetto di employability – l’occupabilità,

ossia la rivendibilità delle competenze

personali. Più che delegare all’azienda il proprio futuro,

occorre migliorare costantemente la capacità

di muoversi in modo autosufficiente all’interno del

mercato del lavoro. Poter disporre di competenze

costantemente adeguate, assumere comportamenti

professionali in linea con le proprie aspettative,

ma anche in sintonia con le richieste del mercato

di riferimento, implica un lungo e costante lavoro

su se stesso, cui i nostri predecessori non erano abituati.

Questo nuovo sforzo consente al capo di essere

maggiormente fruibile sia sul mercato del lavoro

esterno, sia all’interno della stessa azienda. Il

grado di variabilità degli assetti organizzativi e professionali

interni è assai più alto di una volta.

L’assunzione di responsabilità da parte del capo, al

fine di mantenersi sempre adeguato sul versante

professionale, è una grande ricchezza sia per il singolo,

sia per la sua organizzazione. Il rapporto tra

singolo e azienda trova, quindi, proprio sul tema

del costante aggiornamento professionale, un nuovo

terreno d’accordo e di mutuo interesse. Mentre

una volta l’azienda erogava formazione in relazione

ai suoi meri interessi d’aggiornamento dei propri

quadri, ora si assiste a una nuova richiesta da

parte dei singoli che vogliono difendere il loro valore

sul mercato del lavoro, interno ed esterno

all’organizzazione d’appartenenza.

Al concetto di lifelong job si è sostituito quindi il

nuovo concetto di lifelong learning. L’inevitabilità

di un sistema d’apprendimento continuo trova

riscontri unanimi: il Consiglio europeo di Lisbona

del 2001 lo definisce "come l’insieme di tutte

le attività intraprese, durante tutta la vita, con

l’obiettivo di aumentare le conoscenze, le competenze

e le abilità individuali in prospettiva sociale,

di lavoro e professionale" e invita con forza tutti

i governi europei a sostenerne lo sviluppo. Naturalmente

il concetto vale per tutti, ma trova una

sua particolare pregnanza e urgenza per il capo intermedio,

per il suo essere professionalmente impegnato

sul doppio fronte dell’aggiornamento

delle conoscenze tecniche e dell’affinamento delle

capacità gestionali.

Se, quindi, ci immaginiamo per il middle management

un futuro di crescente turbolenza del suo iter

professionale, ne discendono in linea diretta almeno

due bisogni primari: copertura professionale

nei periodi di passaggio – talvolta forzoso – da

un’impresa a un’altra e la possibilità di essere un

"oggetto" sempre appetibile sul mercato del lavoro

attraverso un continuo aggiornamento tecnico,

manageriale e imprenditoriale. La formazione

all’imprenditorialità, come ulteriore assicurazione

per il middle management, costituisce una novità